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如何發(fā)展中國(guó)特色工程機(jī)械代理商一直是熱門話題，尤其是當(dāng)前處于下行周期下近八成代理商虧損，甚至面臨“生死存亡”的關(guān)鍵時(shí)期。如何增加后市場(chǎng)收入，提升企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)水平、規(guī)?；l(fā)展、拓展新市場(chǎng)以及如何轉(zhuǎn)型等都是熱門議題。
事實(shí)上，以上這幾點(diǎn)熱門議題大多是“老生常談”了。在上一輪行業(yè)下行周期時(shí)就不斷被提及，但是十幾年過去了除了各品牌市場(chǎng)占有率“你方唱罷我登場(chǎng)”外，其他方面似乎并未有太大改變。
雖然當(dāng)前困境的主要是處在宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入滯漲周期和行業(yè)周期下行雙周期下，代理商和主機(jī)廠無底線的惡性競(jìng)爭(zhēng)造成的。但反觀其他各行各業(yè)的情形都差不多-競(jìng)爭(zhēng)越來越卷，利潤(rùn)越來越低。
在主機(jī)廠、代理商與客戶三方關(guān)系中，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商大多是弱勢(shì)的一方——不僅要面對(duì)存量市場(chǎng)下客戶資源“狼多肉少”的惡性競(jìng)爭(zhēng)，還要迫于主機(jī)廠的任務(wù)壓力，在夾縫中求生。我們討論代理商如何發(fā)展往往從代理商視角出發(fā)，卻忽視了主機(jī)廠和市場(chǎng)兩方對(duì)代理商發(fā)展的決定性的影響。
卡特彼勒代理商之所以能夠與卡特彼勒廠家形成“彼此尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、持續(xù)發(fā)展”的伙伴式合作關(guān)系，其主要原因在于代理商本身就有強(qiáng)大的實(shí)力、多元化投資和渠道資源，即使不做卡特彼勒代理也有其他投資生意可做。這是國(guó)內(nèi)代理商所不具備，也不是通過一二十年的努力發(fā)展就能夠追趕的。
目前乃至今后國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商與主機(jī)廠仍然是依附關(guān)系，而非共生關(guān)系。代理商依靠主機(jī)廠的品牌及其他資源的支持，在市場(chǎng)與主機(jī)廠兩者之間有限的空間內(nèi)繼續(xù)發(fā)揮著經(jīng)銷商或者分銷渠道的作用。
因此，主機(jī)廠是什么性質(zhì)的企業(yè)或者什么樣的企業(yè)文化決定著其所述代理商的企業(yè)文化；主機(jī)廠的經(jīng)營(yíng)策略與目標(biāo)影響著代理商的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)；主機(jī)廠代理商機(jī)制不適應(yīng)其代理商可能難以發(fā)展，甚至難以生存。
近些年來某些外資品牌占有率持續(xù)下滑的原因之一就是因?yàn)闆]有積極主動(dòng)地推動(dòng)所屬代理商有效轉(zhuǎn)型，甚至對(duì)中國(guó)市場(chǎng)抱有一種“雞肋”式的態(tài)度-既舍不得放棄又覺得棄之可惜，這種模糊不清的態(tài)度更讓代理商失去了信心和動(dòng)力，唯有抱著觀望或者“躺平'的態(tài)度”得過且過“，逐漸消磨了其銳氣和決心。
反觀國(guó)產(chǎn)品牌代理商處境更加微妙，為了完成主機(jī)廠的銷售任務(wù)而采用低價(jià)乃至虧損策略，不僅將前些年的賺的錢幾乎全部虧掉，還要背負(fù)著”無限責(zé)任“的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，隨著市場(chǎng)銷量劇減只能依靠主機(jī)廠不斷輸血而殘喘。表面看起來風(fēng)風(fēng)光光，但內(nèi)心的焦慮和不安越發(fā)明顯。
因此，摸索和推動(dòng)中國(guó)特色工程機(jī)械代理商的主要責(zé)任在于工程機(jī)械主機(jī)廠商，而非代理商。在“西學(xué)中用”（借鑒卡特彼勒代理機(jī)制，結(jié)合中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)特點(diǎn)）的基礎(chǔ)上，整合“碎片化”資源，“化整為散”、垂直打通各產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，才是中國(guó)特色工程機(jī)械代理商發(fā)展之路。
首先，主機(jī)廠一定要打破”無限責(zé)任擔(dān)保“，學(xué)習(xí)卡特彼勒的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倷C(jī)制，根據(jù)不同的客戶群體制定主機(jī)廠和代理商不同比例的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。
同時(shí)，收回代理商部分債權(quán)信審權(quán)力，將現(xiàn)行的代理商債權(quán)全權(quán)負(fù)責(zé)制，改為主機(jī)廠主導(dǎo)債權(quán)與法務(wù)，代理商協(xié)同配合。讓代理商專心于開拓細(xì)分市場(chǎng)，服務(wù)好客戶，深耕后市場(chǎng)，緩解其債權(quán)所造成的現(xiàn)金流壓力，降低其債權(quán)法務(wù)所發(fā)生的成本（債權(quán)法務(wù)運(yùn)營(yíng)成本大多是倒貼錢）。
其次，即使本輪下行周期觸底反彈但價(jià)格戰(zhàn)并不會(huì)”偃旗息鼓“，“沒有最卷、只會(huì)更卷”將成為常態(tài)化——五年甚至十年以上。但不管市場(chǎng)如何變遷，一個(gè)企業(yè)沒有持續(xù)的利潤(rùn)來源是不會(huì)有人去投資，也不會(huì)有人用心經(jīng)營(yíng)的。因此，主機(jī)廠一定要給代理商留出合理的利潤(rùn)空間，通過制定出更有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，支持代理商根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)和客戶做出更為靈活的價(jià)格體系等方式讓代理商能賺錢。而不是一味地靠依靠銷量返利誘惑代理商，更不要通過描述“把其它品牌搞死，就是咱們賺錢的好日子”的洗腦。說服代理商。說白了，這些老套路不會(huì)再有人相信。
尤其是一些國(guó)產(chǎn)品牌制造巨頭，除了完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外還要肩負(fù)著”保就業(yè)、穩(wěn)經(jīng)濟(jì)“的重任。但是不能再犧牲代理商的利益去換市場(chǎng)占有率，與其這樣干脆自己做直銷算了，因?yàn)槌四切毕虏涣舜贝砩掏鉀]誰會(huì)愿意投資和你合作呢？
第三、主機(jī)廠要打破“大一統(tǒng)”式的代理商管理模式-統(tǒng)一的營(yíng)銷策略、統(tǒng)一的考核方式、統(tǒng)一的支持政策等等。要根據(jù)不同區(qū)域、不同細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)以及不同代理商情況制定不同的支持政策。
同時(shí)，不要再支持代理商為跨多區(qū)域、多產(chǎn)品的規(guī)?；l(fā)展，實(shí)話實(shí)說，近二十年來有太多的代理商在行業(yè)上行周期的風(fēng)口上快速發(fā)展，由小變大，但一旦遭遇行業(yè)下行或宏觀經(jīng)濟(jì)變化就會(huì)迅速衰落變小，甚至”隱入塵煙“銷聲匿跡。
究其原因，國(guó)內(nèi)代理商大多仍處在”步履蹣跚“初級(jí)發(fā)展階段，雖然經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)有了一定的資本，但其不完善的經(jīng)營(yíng)管理體系和較低的團(tuán)隊(duì)能力水平是難以支撐其開展多區(qū)域、多產(chǎn)品的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的。因此，中國(guó)特色工程機(jī)械代理商的特質(zhì)之一應(yīng)是”小而?！?，而非”大而全“！做好”街坊生意、深耕本地細(xì)分市場(chǎng)“才是王道！
我國(guó)地大人多，主機(jī)廠要看逐步推進(jìn)”化整為散“的代理制，不要再設(shè)立多省多區(qū)域代理，向”一省多代或一省多渠道“的方向發(fā)展。當(dāng)然，如何管理眾多代理商、平衡保障各方利益對(duì)主機(jī)廠來說的確有很大挑戰(zhàn)，但這是中國(guó)特色工程機(jī)械代理機(jī)制發(fā)展的必經(jīng)之路。誰做得更好，誰能更早行一步，就可能多一線生機(jī)！
第四，主機(jī)廠要積極推動(dòng)代理商由整機(jī)銷售向后市場(chǎng)服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型要從代理商自身角度出發(fā)制定相關(guān)支持政策，而不要成為為了消化巨量產(chǎn)能而強(qiáng)壓給代理商的指標(biāo)任務(wù)。
代理商如何轉(zhuǎn)型后市場(chǎng)早已是“老生常談”，但大部分代理商經(jīng)過多年努力也沒有太大改變和收獲。這根本原因并不在于代理商本身，而是在于國(guó)內(nèi)工程機(jī)械“碎片化”市場(chǎng)以及主機(jī)廠無法有效控制其零部件渠道和缺乏核心技術(shù)。代理商無論是做保外服務(wù)、零件銷售還是大修再制造，乃至轉(zhuǎn)型做租賃都很難競(jìng)爭(zhēng)過那些零散的中小型服務(wù)商、租賃商、維修店，甚至租賃個(gè)體戶和“背包客”。
因此，如何整合現(xiàn)有客戶資源，打造平臺(tái)化的合作方式，吸納那些各細(xì)分領(lǐng)域的碎片化資源成為利益共同體，垂直打通各產(chǎn)品平臺(tái)化產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谴砩唐D巨但可行的轉(zhuǎn)型之路。因?yàn)?，我們的客戶以及我們的后市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)比我們“活得更難”，更迷茫、更想找一條轉(zhuǎn)型之路。
最后，作為弱勢(shì)方的代理商也要積極主動(dòng)地需求改變，與其“溫水煮青蛙”般地觀望，不如主動(dòng)求變，代理商老板及管理者不能躺平，因?yàn)椤盁o限責(zé)任擔(dān)保”的達(dá)摩克里斯之劍還在頭上；企業(yè)不能關(guān)門，因?yàn)檫€有“眾多一起打拼的弟兄要養(yǎng)家糊口”；生意還能繼續(xù)，因?yàn)椤昂瑒C冽”下依然有諸多機(jī)會(huì)！
即使明年或后年此輪行業(yè)下行周期觸底，但是宏觀經(jīng)濟(jì)大概率依然疲軟，通貨緊縮下內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加殘酷，雖然從數(shù)據(jù)上看銷量觸底反彈，但為了現(xiàn)金流而犧牲利潤(rùn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)仍會(huì)不斷升級(jí)。
